话说“清产核资”2015-03-27 11:26阅读(1361)

话说“清产核资”

 

清产核资是企业管理的重要事项之一。在管理规范的企业,清产核资就是相关决策者先确定一个时点,执行系统以这个时点的账面数据为基准,清查盘点各类资产的账实相符状况,这些资产包括流动资产、固定资产、债权债务等等。清产核资可以在整个集团公司同步进行,也可以在一个会计主体单位独立进行,还可以在独立核算单位中的某个局部进行,前提是从局部到主体、从主体到集团之间的关联信息必须透明、必须具备完整的、符合法律法规的系统管控逻辑和稽核机制。没有这个前提,账面数字搞的再漂亮也不能证明它的准确性、即时性和有效性,也不具备承担清产核资基准数据的功能。同样,在脱离这个前提之下所进行的清产核资,不光是一场消耗成本的瞎忙乎,还会隐藏很多猫腻。所以,清产核资不是表面意义上的盘盘点点,它是一项专业性与实用性兼备的系统工程,它的最终目的是检查管控体系的有效性,评价责任机制的可行性,确认经营结果的真实性等等。

 

我在粮食部门的时候(1978——1995),这样的共识已经传承了几十年。粮食部门是从战争年代的军管演变过来的,从1953年开始又实行了全国统购统销,建立起了一整套科学的、有效的、适合当时国情的、全国统一的粮食系统管控体系和岗位责任落实机制,比如科学实用的《粮食企业会计制度》等等。清产核资对于当时的粮食职工来说是家常便饭,保管员对自己负责的仓库了如指掌,因为实行单仓核算、责任唯一,如果库存短少就意味着要丢掉饭碗甚至面临更严肃的处罚,于是,颗粒归仓成了习惯;休班办理交接成了习惯;天天对账成了习惯;账实不符睡不着觉成了习惯······

 

主管会计则是粮管所名副其实的“内当家”,每一个品种的账面库存都与一项或多项保管账对应,保管账又与保管员及具体实物对应,这些实物包括粮油、包装物、固定资产、低值易耗品等等。我所在粮管所的家底盘子全在我的脑子里,制度规定每月清产核资一次,我们已经操作得熟门熟路。一声招呼,相关人员集体出动,先把不需要现场盘点的仓库剔除,因为这些仓库垛位整齐,囤头卡记录清楚,相关人员几乎天天查看;只有少部分涉及对外营业的仓库和品种是需要现场盘点的,由仓库责任人现场指挥,其他人员分工行动,很快就会结束战斗。剩下的时间就是归集整理数据,编制盘点明细表,如果发现长短数额较大再进行一下复查。绝大多数情况下都是正常,我在粮管所干了近20年,还没遇到过在清产核资中发现重大问题,这不是凭运气,而是由良好的传统、科学的管理、实干的劲头作支撑。清产核资对我们来说就是小菜一碟,它仅仅是整套管控程序当中的一个环节,只要基础工作到位了、规范了,这道小菜随时可以端出来。

 

每年局里、市里还要组织多次检查和审计,几乎每次检查和审计都要进行清产核资。我们主管会计常常既要做好被检查的准备,还要参与到其他单位的检查或审计当中。每到一个粮管所,所长就是第一执行人,通常都是提前整理仓库、准备好相关资料,检查组来了就可以直奔主题。从没遇到过哪个所长阻挠或操控检查,他们没有这个权利和能量,相反,如果配合不好、事实不清、违背政策等等就要面临被淘汰。

 

所有粮管所的管理模式都是一样的,检查套路也基本相同,不管是内部还是外部组织的清产核资,其内容和程序基本都一样,只是参与监督的角色不同罢了。只要我们认真执行各项制度与规定,不管什么样的检查与审计都不心慌。事实是绝大多数粮管所都是如此。那时我们很愿意参与外部检查,业务交流是口头说词,心里还图看光景凑热闹。在没有手机、没有网络、没有双休日、没有便利的公交车、没有旅游能力的年代,这样的机会很难得。而现在看来,这可是一项得罪人的差事。

 

自从我1995年进入民企,在清产核资这个问题上就从来没有轻松过。首先遇到的问题是账务不清,财务核算体系不完善,与生产业务不匹配,导致财务数据即笼统又失真。这样的结果影响清产核资是小事,扭曲科学有效的管控程序、增加潜在的经营风险、丧失企业的可持续发展能力是大事。所以,在多家企业我都积极推动改善这些环节,这是牵一发而动全身的事,没有老板的支持与整体的配套很难见到成效。好在这是一项阳光工程、人心工程,只要我们秉公办事、公平处事、切合实际、有效激励,就会赢得大多数员工与专业工作者的积极支持,他们会从中看到希望、分享成果,并增强职业安全感。我们曾在多家企业闯关成功。在这个过程中清产核资是必须进行的事,但不是一上来就能进行的事。概括一点说要先经过三大主要步骤:

 

其一是组建核心团队,这支团队要具备整体管控程序的设计与实施能力,具备整套信息系统的操作能力。专业技能很重要但不是第一位的,第一位的是人品与敬业精神。

 

其二是建立岗位责任制,部门与作业区间的划分要与业务流程、生产工艺、硬件设施、组织结构、核算户头等配套。每个区间,不管是大区间还是所属的小区间,都有第一责任人。与之配套的还有工资分配机制与业绩激励机制。

 

其三是财产所属权的界定,哪些是本企业的、哪些是别人的、哪些是借入的、哪些是借出的、哪些是委外的、哪些是在途的等等必须落实清楚。

 

上述工作有着落了,才可以编排清产核资的具体操作要领与专业要求,最后一声令下,全公司统一行动、分工协作,拿出同一时间点全公司财产分布状况的第一手明细资料。在此基础上确认相关核算户头的初始数据,编制企业真实的《资产负债表》,摸清家底,界定责任,确保新流程、新机制的有效启动和运行。

 

这样的清产核资可不是小菜一碟,而是一场实实在在的管理变革。我在许多博文里提到我们在清产核算过程中一次闯关成功,这同样不是凭运气,功夫和博弈全在清产核资之外,而且清产核资只是一个时点,不是终点,后续的问题还很多、很复杂。

 

对于缺少现代企业管理经验、缺少对系统管控理论的深刻理解、缺少善于运用系统思维的方法来观察问题剖析问题的人来说,传统的小农意识很自然就成了企业管理的主导思想,最典型的做法就是找一帮自己人来管事主事,不善于利用透明、互动、真实、有效的系统杠杆来挖掘资源评价绩效。一般情况下企业规模小还能维持,规模一大就变态,而老板却不自知,就是这么怪。解决这个问题不是三言两语就能开窍的,也不是有人做出来就能看明白的,相反,因思路不同、观念不同,对同样的问题会有完全不同的判断。比如上述三大步骤一操作,有人就开始发话了:这是揽权越权笼络人心,这是抄家底抢实权,这是肥水要流他人田了!于是,老板们很纠结,一方面知道变革推动者没有谋取私利,一方面又担心家业让外人掌控。有聪明老板想在新机制运行起来之后仍让原来的自己人掌控,实践证明这条路走不正,越折腾越败家。企业不是自家的一亩三分地,不是想护就能护住的。

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